Trotz der jüngsten Popularität von TED-Talks, Artikeln der Harvard Business School (HBS) und wichtigen Einflussnehmern, die die transformativen Themen Corporate Social Responsibility (CSR), Mitarbeiterengagement, Diversity & Inclusion (D&I), psychologische Sicherheit usw. propagieren, bleibt das „Sagen-Machen-Verhältnis“ in den meisten Unternehmen beklagenswert unverändert. Obwohl beispielsweise landesweit ein zunehmender Fokus auf D&I-Initiativen gelegt wird, stellen nur 18 der Fortune-500-Unternehmen (zu Recht) eine vollständige Aufschlüsselung ihrer US-Belegschaft zur Verfügung (über Schwarze, Hispanoamerikaner, Asiaten und andere Minderheiten, den Anteil dieser Gruppen in der Belegschaft, im Management und im Vorstand sowie Daten zum rassischen Lohngefälle). Hut ab vor den Unternehmen, die dies tun: (Air Products, Allstate, Amazon, American Express, Bank of America, Bank of New York Mellon, Citigroup, Estee Lauder, Intel, JP Morgan Chase, Microsoft, Nike, Target, Owens Corning, United Health, Verizon, Visa und Wells Fargo).

Initiativen zur Umgestaltung von Unternehmen kommen selten über den anfänglichen Glanz einer Pressemitteilung hinaus, und trotz der ständigen Schönfärberei der Unternehmen (koordinierte Versuche, unangenehme Tatsachen zu verbergen) nehmen die Mitarbeiter das Engagement ihrer Unternehmen bestenfalls als halbherzig und schlimmstenfalls als unaufrichtig wahr, was die gesamten Umgestaltungsbemühungen untergräbt. Es ist nicht so, dass diese Initiativen keine wohlwollenden, gut gemeinten Versuche sind, etwas zum Besseren zu verändern, sondern sie scheitern, weil es sich um leere Phrasen handelt, die nicht systematisch auf die zugrunde liegenden Prozesse und Menschen eingehen, die notwendig sind, um die zukünftige Leistung zu beeinflussen.

Es ist auch nicht verwunderlich, dass die Mitarbeiter diese Schlussfolgerungen ziehen. Obwohl die Unternehmensführung öffentlich verkündet, „diese Prioritäten stehen bei uns an erster Stelle“, sieht man sie intern an letzter Stelle. In Robert Louis Stevensons Klassiker „Der seltsame Fall des Dr. Jekyll und Mr. Hyde“ ist Dr. Jekyll ein liebenswürdiger, angesehener und intelligenter Wissenschaftler, der sich in die dunklen Seiten der Wissenschaft einmischt, da er seine „zweite“ Natur zum Vorschein bringen will. Er tut dies, indem er sich in Mr. Hyde verwandelt – sein böses Alter Ego, das keine Reue zeigt oder die Verantwortung für seine bösen Verbrechen und sein Verhalten übernimmt. In der Tat sind die WORTE der Jekyll Company nicht mit den TATEN ihres Alter Egos, der Hyde Company, vereinbar, und das macht es schwierig, zu glauben, dass sich irgendetwas zum Besseren verändert hat, wenn überhaupt.

Bei groß angelegten Umstrukturierungsinitiativen muss das Verhältnis zwischen Zustimmung und Ablehnung eins zu eins sein. Warum ist das so wichtig? Weil dieses Verhältnis der Treibstoff ist, der Ihre Umgestaltung vorantreibt ODER sie abfackelt. Wenn Sie das, was Sie versprechen, konsequent umsetzen, werden die Stakeholder Sie als verlässlich ansehen und sich eher auf Sie verlassen können. Es gibt drei Überlegungen, die berücksichtigt werden müssen, damit die Organisation einen Wandel vorantreiben kann:

1. Beseitigung des Nullsummeneffekts:

Für Nullsummen-Denker ist die Welt schwarz und weiß: Entweder gewinne ich und du verlierst, oder du gewinnst und ich verliere. Ergebnisse, die für beide Seiten vorteilhaft sind, werden nie in Betracht gezogen. Veränderungen lösen Ängste aus, daher müssen Sie alle relevanten Interessengruppen einbeziehen und kommunizieren, um Ängste abzubauen und die Akzeptanz zu erhöhen. Die Mitarbeiter müssen ihren Beitrag als wertvoll empfinden und darauf vorbereitet sein, dass sie die Norm verteidigen, wenn sie das „Warum“ und das „WIFM?“ (was habe ich davon?) nicht verstehen. Daran müssen Sie denken:

• Setzen Sie eine klare Vision für die Veränderung
• Setzen Sie eine klare Vision für die Veränderung
• Frühzeitig und häufig kommunizieren
• Nutzen Sie informelle Führungskräfte (ICONS in Ihrer Organisation)
• Seien Sie flexibel und bereit, sich anzupassen

2. Die Struktur muss der Strategie folgen:

Wie ein altes Sprichwort sagt: „Sagen Sie mir nicht, was Sie schätzen. Zeigen Sie mir Ihr Budget, und ich sage Ihnen, was Sie wertschätzen.“ Structure follows strategy“ ist ein Geschäftsprinzip, das besagt, dass die Bereiche, Abteilungen, Teams, Prozesse und Technologien einer Organisation darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensstrategie zu erreichen. W. Edwards Deming hat es am besten ausgedrückt: „Jedes System ist perfekt darauf ausgelegt, Ihnen genau das zu geben, was Sie heute bekommen.“ Damit sich ein sinnvoller Wandel vollzieht, müssen die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen auf die von der Unternehmensleitung angestrebte Richtung und Strategie eingestellt werden, während gleichzeitig die notwendigen Änderungen an den Systemen, Prozessen und Technologien vorgenommen werden, um dies zu erreichen. Sie müssen Systeme und Prozesse einrichten, die die langfristige Nachhaltigkeit fördern. Die Ressourcenzuweisung muss sich ändern, die Prioritäten müssen sich ändern, die Budgets müssen sich ändern, die Rollen müssen sich ändern, die Mitarbeiter müssen sich ändern, die Messgrößen müssen sich ändern….und so weiter.

3. Was gemessen wird, wird verwaltet UND was nicht gemessen werden kann, sollte trotzdem verwaltet werden:

Peter Drucker hatte Recht, als er schrieb: „Was gemessen wird, wird auch gemanagt“. Dies wurde jedoch zu wörtlich genommen und bedeutet, dass es keine Rolle spielt, wenn es nicht gemessen werden kann. Es gibt viele Dinge, die nicht gemessen werden können und dennoch gemanagt werden müssen. Und es gibt viele Dinge, die nicht gemessen werden können und über die Führungskräfte dennoch Entscheidungen treffen müssen. Dennoch ist es von entscheidender Bedeutung, zu definieren, wie der Erfolg der Transformation (in quantifizierbarer Form) für alle Beteiligten aussieht: Mitarbeiter, Aktionäre, Kunden, Gesellschaft usw. Die Menschen müssen den Wert der Veränderung erkennen und wissen, wie sie davon profitieren werden. Als Führungskraft müssen Sie hohe Erwartungen an die Leistung stellen:

• Richten Sie die Organisation auf die entscheidenden KPIs (5-8) aus, die den Wandel vorantreiben und mit Ihren Unternehmenswerten übereinstimmen.
• Verstehen Sie, was auf der Grundlage historischer Daten, zukunftsorientierter Daten und aktueller Ressourcen erreichbar ist bzw. nicht erreichbar ist.
• Machen Sie alle Mitarbeiter für die Erzielung dieser Ergebnisse und die Steigerung der Leistung verantwortlich und rechenschaftspflichtig.
• Wenden Sie bei Bedarf strukturierte Problemlösungen an und bieten Sie Coaching und Feedback auf dem Weg dorthin.

Oft glauben Unternehmen, dass der Erfolg einer Umgestaltung von der Stärke des Ausführungsfokus abhängt. Dabei ist die Kultur die treibende Kraft, die für nachhaltige Leistung sorgt. Wissentlich oder unwissentlich definiert die Führung diese Kultur und Verwirrung, und Konflikte werden die Oberhand gewinnen, wenn die Führung sich nicht bewusst ist und die Erwartungen nicht konsequent durchsetzt.