Das Kabinettsunternehmen verbesserte mit Hilfe von Lean Focus sowohl seine Rentabilität als auch das Engagement seiner Mitarbeiter.
Herausforderung
Zuvor hatte das Unternehmen zwar die Lean-Prinzipien eingeführt, aber der Schwerpunkt lag vor allem auf der Produktion. Das Unternehmen setzte ein Team von Lean-Experten ein, um kritische Probleme im gesamten Unternehmen anzugehen. Dieser Ansatz führte zwar in bestimmten Bereichen zu positiven Ergebnissen, aber nicht zu einer umfassenden Umgestaltung des gesamten Unternehmens. Trotz des Erfolgs der Lean-Praktiken in bestimmten Produktionseinheiten bestanden Zweifel an ihrer Anwendbarkeit auf andere Bereiche des Unternehmens, insbesondere auf die Bürofunktionen.
Gelegenheit
Bei Lean ging es nur um Werkzeuge und Experten. Das war nicht Teil der Unternehmenskultur.
Unsere Antwort
Anfang 2020 war ein unglücklicher Zeitpunkt, um eine Lean-Umstellung neu zu starten. Das Unternehmen blieb jedoch hartnäckig und verfeinerte seinen Ansatz. Sie begannen mit der Ernennung der wichtigsten Führungskräfte und legten eine Vision fest, die darauf abzielt, der beste Arbeitsplatz zu sein und gleichzeitig die betriebliche Effizienz und die Rentabilität zu verbessern.
Die Vision kam zwar von oben, aber das Engagement und die Umsetzung erfolgten auf allen Ebenen des Unternehmens. Das Team beauftragte Lean Focus, gemeinsam eine kulturelle Grundlage zu schaffen, um die Einführung einer schlanken Denkweise voranzutreiben. Der Schlüssel zur Ermöglichung dieser Einführung war die Ernennung dedizierter Leiter für kontinuierliche Verbesserung (CI), die an jede Geschäftseinheit berichteten und von einem zentralisierten CI-Team angeleitet wurden. Diese Berichtsstruktur stärkte das Konzept, dass die Geschäftseinheiten befugt waren, ihre Probleme selbst zu lösen.
Ergebnisse
In den letzten drei Jahren hat das Unternehmen mehr als 400 Kaizen-Veranstaltungen durchgeführt, an denen mehr als die Hälfte seiner Belegschaft beteiligt war.
Bei diesen Veranstaltungen wurden Lean-Tools wie Standardarbeit und 6S vermittelt, die es den Mitarbeitern ermöglichten, ihre eigenen Prozesse zu verbessern. Die schlanke Umgestaltung hat dazu beigetragen, dass sich das Engagement im Jahr 2022 um 7 % gegenüber dem Vorjahr verbessert hat. Die Anerkennung hat dabei eine entscheidende Rolle gespielt, denn seit der Wiedereinführung der Lean-Umstellung wurden mehr als 250.000 Peer-to-Peer-Auszeichnungen vergeben. Die Kaizen-Ereignisse führten in den ersten drei Jahren zu geschätzten jährlichen Einsparungen von mehr als 40 Millionen Dollar und übertrafen damit die internen Ziele bei weitem.
Wichtigste Ergebnisse
