In den mehr als 20 Jahren, in denen ich Unternehmen bei der Einführung von Lean-Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung unterstützt habe, konnte ich beobachten, dass sich die meisten Unternehmen nachhaltig zum Besseren verändert haben. Diese Unternehmen haben echte Anstrengungen unternommen, um ihre Geschäftsprozesse zu verbessern, und sie haben positive Ergebnisse erzielt. Ihre Disziplin, ihre Offenheit für notwendige Veränderungen und ihre harte Arbeit haben sich ausgezahlt – und sie haben ihre Rentabilität während ihrer Lean-Reise weiter nach oben getrieben.

Letztlich haben sie verstanden, dass die Lean-Umstellung eine Reise ohne Ende ist.

Auf der anderen Seite habe ich mit allzu vielen Unternehmen zusammengearbeitet, die sich einer völlig laxen oder unauthentischen Version der Lean-Reise verschrieben haben. Leider beschäftigen sich solche Unternehmen damit, ein tragisches Theaterstück zu inszenieren – eines, das ich „Lean-Theater“ nenne.

Die frühesten Wurzeln des Theaters gehen auf die Griechen zurück, die für ihre aufwändigen Freilichtaufführungen nur zwei Masken verwendeten, die die beiden Gesichter des Gottes Janus darstellten. Diese Masken, die Tragödie und Komödie – Freude und Leid – symbolisieren, wurden über die Jahrhunderte hinweg überliefert und sind auch heute noch die treibende Kraft des Theaters.

Janus war ein Gott der „Anfänge, Türen, Tore und Durchgänge“ (Varnekar, 2018). Die ersten klassischen Schauspieler benötigten Masken, um ihre dramatischen Darbietungen auf das Publikum zu projizieren. Der Schlüsselaspekt einer solchen Projektion war die Übertreibung des Schauspiels. (Denken Sie daran, dass es im antiken Griechenland kein Tonsystem gab!)

Heutzutage tun viele Unternehmen, die sich auf die Theatralik von Tragödie und Komödie stützen, nur so, als ob sie sich den nicht enden wollenden Strapazen der Lean-Reise verschrieben hätten. Stattdessen sind sie in ein schlechtes Stück verwickelt.

Anstatt echte Menschen zu sein, sind sie Pappfiguren in einem schlecht inszenierten Off-Broadway-Einakter. Ich will die Schauspieler nicht schlecht machen, aber die Schauspieler im Lean Theater setzen ihre Talente einfach an der falschen Stelle ein.

Solche Unternehmen gehen in einen frenetischen Overdrive und ihr Werkzeugkasten ist überladen mit Lean-Jargon und anderen solchen Oberflächlichkeiten. Mit anderen Worten, sie leisten nicht die notwendige ARBEIT, wie z. B. den Gang zum Arbeitsplatz, die Beseitigung von Verschwendung, die Entwicklung von Gegenmaßnahmen und die Schaffung einer Grundlage für einen stabilen Fluss (Wilson 2013) – um nur einige der wichtigsten Elemente einer echten Lean-Umwandlung zu nennen.

Solche Unternehmen können zum Beispiel theatralische „Requisiten“ wie tägliche Managementtafeln, Klebeband auf den Böden und Beschilderungen in der Fabrik einführen… echte Werkzeuge, die dazu dienen, Systeme zu rationalisieren, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. In den Händen eines unverbindlichen Managements dienen diese Instrumente jedoch als veredelnde Indikatoren für ihr neu entdecktes Engagement für „Lean“.

In der Tat sind alle Voraussetzungen für eine Lean-Umstellung gegeben, aber es fehlt an Aufrichtigkeit, Klarheit und Konsequenz. Außerdem fehlt es an der notwendigen Fußarbeit und einem tieferen Verständnis der Grundsätze.

Alle „richtigen“ Schlagworte finden sich im neu entdeckten Eifer eines Unternehmens für Lean wieder. Doch die Managementteams reden zwar viel, gehen aber nicht den langen Weg der Lean-Reise. All die üblichen Akteure in Unternehmen, die „schlank“ werden, sind zwar anwesend, aber die katastrophalen Darbietungen, die sie abliefern, untergraben alle legitimen Bemühungen um eine dauerhafte Wertschöpfung für das Unternehmen.

Stattdessen überwiegt das Lean-Theater. Manchmal ist die Inszenierung des Unternehmens fast eines Tony Awards würdig. Eine Organisation, die sich einer falschen Lean-Umstellung „verschrieben“ hat, ist jedoch leicht zu erkennen. Zu den weniger guten Darbietungen, die ich erlebt habe, gehören…

Ein Fortune-500-Unternehmen, das mehrere Hundert Auditoren entsandte, die im Zweijahresrhythmus rund um den Globus flogen, oft in der Business Class, um ihre operativen Unternehmen zu besuchen und die „Schlankheit“ der Organisation zu „bewerten“, mit dem Endergebnis, dass sie eine Punktzahl für eine Bewertung abgaben. Die zu prüfenden Unternehmen bereiteten sich monatelang auf das Audit vor und konzentrierten sich darauf, einen Bericht zu erstellen, mit dem sie die Prüfer davon überzeugen konnten, dass das, was sie sahen, ein großartiger Beweis für eine echte Lean-Umstellung war. Sobald das Audit abgeschlossen war, ging es wieder zur Tagesordnung über. Hatte ich schon erwähnt, dass dieses Unternehmen in Bezug auf die Gesamtrendite für die Aktionäre hinter seinen Konkurrenten zurückblieb?

Der Präsident verlangte von seinem Team, dass es mindestens zwei Kaizen pro Monat durchführt, weil er glaubte, dass die Anzahl der durchgeführten Kaizen-Ereignisse ein Indikator für sein Engagement für Lean als Führungskraft sei. Wie Sie sich vorstellen können, reichten seine Mitarbeiter alle möglichen oberflächlichen Ideen ein, und das Unternehmen verschwendete letztlich wertvolle Ressourcen, um die falschen Probleme zu lösen. Bei der ersten Erwähnung des Wortes „Kaizen-Veranstaltung“ liefen die Leute in die andere Richtung. Er hat übrigens nie an einer solchen Veranstaltung teilgenommen.

Vergessen wir nicht die zahllosen unternehmensweiten 5S-Initiativen, die gestartet wurden, sehr zum Leidwesen der unglücklichen Mitarbeiter, die eine autokratische, unsinnige Auslegung des Konzepts ertragen mussten, die in der Praxis schlecht umgesetzt wurde. Das Abkleben von Monitoren, das Beschriften von Telefonen, die Beschränkung der Anzahl von Stiften, Bleistiften und persönlichen Gegenständen, die auf dem Schreibtisch liegen dürfen. Es ist kein Wunder, dass die Leute zusammenzucken, wenn sie das Wort „Lean“ hören. Es weckt die Erinnerung an ein schmutziges Erlebnis, das einen wirklich schlechten Beigeschmack hinterlassen hat.

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass Bücher über Lean-Praktiken in Unternehmen zwar großartig sind, aber die Lektüre eines Buches (oder die Investition in viele Bücher) nicht ausreicht, um alle Beteiligten an Bord zu holen, die Lean-Initiativen eines Unternehmens umzusetzen und den richtigen Kurs zu halten. Die Lektüre einiger Bücher führt in der Regel zu akademischer Faulheit, Rührseligkeit oder kann organisatorische Schluckauf und ernstere Prozess- und Systemfehler verschlimmern.

In der Theorie sind die Lean-Prinzipien leicht zu verstehen. In jedem Fall ist die Erfahrung der beste Lehrmeister. Während ihrer chaotischen Umstellung auf „Lean“ interpretieren viele Unternehmen bestimmte Grundlagen von Anfang an falsch. Wird beispielsweise das Pareto-Prinzip (die 80/20-Regel) nicht angewandt, werden die begrenzten Ressourcen eines Unternehmens darauf verwendet, jedes einzelne Leck in der Wertschöpfungskette zu stopfen – eine Verschwendung von Zeit und Geld. Das erste Prinzip von Lean? Richtig… alle Verschwendung beseitigen! Aber welche Verschwendung ist für die Erzielung von Geschäftsergebnissen am wichtigsten?

Trotz seiner weiten Verbreitung ist es nicht so schwierig, die Fallstricke des Lean-Theaters zu vermeiden, wie es vielleicht klingt. Ein echter Kulturwandel ist jedoch eine Voraussetzung für den Erfolg auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung. Wie jeder gute Beobachter können externe Beobachter (die richtigen) eine strenge, logische Bewertung und einen Fahrplan für die ultimativen Ziele von „Lean“-Initiativen liefern – langfristiges Wachstum und höhere Rentabilität. Mit etwas Anleitung können Unternehmen schließlich verhindern, dass eine Lean-Umstellung zur Tragödie des Lean-Theaters wird.