Die Schaffung langfristiger Werte für alle Beteiligten ist ein Ziel, wenn nicht sogar die Daseinsberechtigung aller Unternehmen. Rentabilität sollte als natürlicher Nebeneffekt der Wertschöpfung betrachtet werden.

Im Allgemeinen können Synergien in drei verschiedene Komponenten oder Rahmen unterteilt werden: finanzielle, betriebswirtschaftliche und operative Synergien (Oprescu, 2019). Operative und verwaltungstechnische Synergien sind für die übernehmenden Unternehmen in der Regel am einfachsten zu ermitteln, und zwar in Bezug auf Einnahmen und Kosten.

Ein wichtiger Eckpfeiler der Wertschöpfung – Fusionen und Übernahmen – nutzt das „Naturgesetz“ der Synergie, um Werte zu schaffen. Der Begriff „Synergie“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „zusammenarbeiten, um mehr zu erreichen als einzeln“. Die meisten Menschen verstehen unter einer Synergie „…1 + 1 = 3, da Synergien geschäftliche Maßnahmen sind, die den Wert der kombinierten Geschäftseinheit stärker erhöhen als die Summe ihrer einzelnen Einheiten“ (Oprescu, 2019, S. 233).

Kommen wir nun zur Praxis der Schaffung von Synergien zwischen Unternehmen. Vielleicht eines der am meisten überstrapazierten (und missbrauchten) Schlagworte der Wirtschaftsgeschichte: Synergistische Beziehungen können Werte schaffen, indem sie verschiedene Abläufe und Prozesse effizienter und kostengünstiger machen und so wachsenden Unternehmen helfen, das zu tun, was sie alleine nicht könnten – den Wert und die Rentabilität des neu geschaffenen „1 + 1 = 3“-Unternehmens zu steigern.

Die meisten Unternehmen tun sich jedoch schwer damit, tatsächlich synergetische Beziehungen zu schaffen. Zenger (2016) argumentiert, dass die Schaffung einer Synergie eher einer Auktion gleicht als einem kalkulierbaren Risiko mit einer definitiven Auszahlung. Die meisten Wissenschaftler unterstützen seine Behauptung und weisen darauf hin, dass Synergien Voraussicht, Einsicht und/oder gegenseitige Einsicht erfordern (Zenger 2016).

Tatsächlich ist in der realen Welt der Fusionen und Übernahmen nicht jede Synergie vorteilhaft, und viele von ihnen sollten als Pseudo-Synergien, d. h. „unechte“ Synergien, betrachtet werden.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass Unternehmen A gerade Unternehmen B übernommen hat. Der Kundendienst von Unternehmen B ist vielleicht erstklassig. Dennoch schließt die Unternehmensleitung von Unternehmen A in dem Bestreben, die Gesamtbetriebskosten zu senken, die Kundendienstabteilung von Unternehmen B, ohne auch nur mit der Wimper zu zucken. Unternehmen A befindet sich nun jedoch in einer prekären Lage.

Nachdem es seine Entscheidung zur „Konsolidierung“ verschiedener Abteilungen, einschließlich der Kostensenkung und der Bildung von „Synergien“ in der Rechtsabteilung, der Personalabteilung, der Forschungs- und Entwicklungsabteilung und anderen Abteilungen, verdoppelt hat, erzeugen solche Pseudo-Synergien lediglich die Illusion, dass eine echte Synergie geschaffen wurde.

Pseudo-Synergien sind also nichts anderes als der Trick mit dem Zylinderhut in der Bühnenshow eines Zauberers, ein Taschenspielertrick bei der Wertschöpfung mit langfristig negativen Folgen für die Aktionäre. Früher oder später werden sich die negativen Auswirkungen einer Pseudo-Synergie in der Bilanz niederschlagen.

Während die jüngsten Wirtschaftsnachrichten von der Schaffung solcher Pseudo-Synergien nur so wimmeln, ist die jüngste Fusion und Übernahme von Kraft Heinz durch den in Brasilien ansässigen Private-Equity-Riesen 3G Capital und die leistungsstarke Holdinggesellschaft von CEO Warren Buffett, Berkshire Hathaway, ein besonders bemerkenswertes Fallbeispiel.

Falls Sie es noch nicht wussten: Berkshire Hathaway ist zu einer amerikanischen Institution geworden, zu einem gewinnbringenden Moloch für Buffett und seine wichtigsten Interessengruppen.

Neben dem neunten Platz auf der Forbes-Liste der größten börsennotierten Unternehmen besaß Berkshire Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen, darunter Versicherungen, Eisenbahnen und Einzelhandel. Zum Portfolio von Berkshire gehörten mehrere Lebensmittel- und Getränkeunternehmen, darunter Dairy Queen, The Pampered Chef und See’s Candies. Berkshire Hathaway besaß [im Jahr 2014] 18 Prozent von Coca-Cola und einen Teil von Mars, Inc. (Stowell & Kawar 2019).

Im Jahr 2013 befand sich Buffett in einer misslichen Lage. Er hatte einfach zu viel Bargeld zur Verfügung, um in Unternehmen zu investieren, die durch schwache Bewertungen behindert wurden – bis er von Jorge Paulo Lemann, einem wichtigen Partner und Mitbegründer von 3G Capital, angesprochen wurde (Stowell & Kawar 2014). Buffett war ein lautstarker Kritiker der Rolle von Private Equity bei Aktienkäufen, aber er war auf der Suche nach einem Unternehmen, das über viel Bargeld verfügte und gleichzeitig ein Verkaufsschlager mit weltweitem Bekanntheitsgrad war (Rosenbaum 2019). Kraft Heinz war die richtige Wahl. Die Übernahme schien sowohl für 3G Capital als auch für Berkshire Hathaway vielversprechend zu sein.

Im Februar 2019 verlor Buffett jedoch mehr als 4 Milliarden Dollar auf dem Papier, nachdem die Kraft Heinz-Aktie stark gefallen war, was die Tatsache unterstreicht, dass 3G und Buffett von Anfang an nicht zusammenpassten. Mit seinem eher „laissez-faire“-Eigentümerstil stand der „Buffett Way“ im Widerspruch zu den aggressiven Kostensenkungsmaßnahmen von 3G Capital, die von einem rücksichtslosen Managementteam umgesetzt wurden – im krassen Gegensatz zu Buffetts Vorliebe für strategische, langfristige Investitionen. Außerdem mussten die Marken von Kraft Heinz im Februar letzten Jahres 15 Milliarden Dollar an Wertverlusten hinnehmen (Rosenbaum 2019).

Die Maxime „1 + 1 = 3“ für die Schaffung von Synergien ist 3G Capital irgendwie entgangen. Ihre Kostensenkungen waren bestenfalls pseudo-synergetisch. Anstatt sorgfältig zu überlegen, welches Fett man abschneiden und welche Verschwendung man beseitigen muss (der Lean-Ansatz), verließ sich 3G Capital auf ein „Slash-and-Burn“-Geschäftsmodell. In seinem Eifer, doppelte Prozesse zu eliminieren, opferte 3G das langfristige Potenzial von Kraft Heinz, die betriebliche Effizienz zu maximieren.

Anstelle einer strategischen Investition verpflichtete sich die PE-Firma lediglich zu einer finanziellen Beteiligung. Im August 2018 verkauften sie 7 % ihrer Kraft-Beteiligungen (Rosenbaum 2019). Darüber hinaus sahen sie sich auf dem sich ständig verändernden Markt der „Lebensmittelpräferenzen der Verbraucher“ außen vor, und Kraft Heinz hinkte den jüngsten Marktveränderungen hinterher, wie z. B. dem branchenweiten Wandel hin zu biologischen, „natürlichen“ Zutaten. In der Tat hat sich das Unternehmen, das uns „57 Varieties“ beschert hat, nicht schnell genug an die veränderte Nachfrage der Endverbraucher angepasst.

Hätte 3G Capital den Kurs beibehalten und sich für die Lean-Reise engagiert, wäre das Schiff vielleicht über Wasser geblieben. Stattdessen hat Buffetts Berkshire Hathaway einen Verlust erlitten, aber, nachdem sich der Staub gelegt hatte, einige unschätzbare Lektionen über die Schaffung echter Synergien gelernt.

Ich behaupte, dass Synergien unabhängig vom vorherrschenden Geschäftsklima immer noch geschaffen werden können, weil sie in den Naturgesetzen verankert sind. Meiner Erfahrung nach können Unternehmen drei Hebel in Bewegung setzen, um echten Wert zu schaffen:

1. Kostensenkung: Erzielung von Kosteneinsparungen durch die Beseitigung von Redundanzen und die Verbesserung der Effizienz durch die Beseitigung von Verschwendung und Lean-Prinzipien.
2. Kapitaleffizienz: Verbesserung der Bilanz durch Verringerung des Betriebskapitals (Vorräte, Forderungen, Verbindlichkeiten), des Anlagevermögens und der Kredit- oder Finanzierungskosten.
3. Umsatzwachstum: Steigerung des Umsatzwachstums durch den Erwerb oder Aufbau neuer Fähigkeiten (z. B. durch die gegenseitige Befruchtung von Produktportfolios, Regionen, Kundensegmenten und Kanälen).

Um die Illusion von Pseudo-Synergien zu vermeiden und die oben genannten Hebel zu betätigen, müssen Unternehmen Zeit und Ressourcen aufwenden, um ein ganzheitliches Geschäftssystem auf wiederholbare und nachhaltige Weise zu entwickeln und einzusetzen, d. h. das Danaher Business System (DBS), Honeywell Operating System (HOS) und andere. Nur dann können sie in dem neu kombinierten Unternehmen einen echten Wert schaffen.