Das Menschsein hat eine universelle Bedeutung. Wir haben nämlich den angeborenen Wunsch und das Ziel, bedeutend und relevant zu sein und Werte zu schaffen. Wir haben den Wunsch und das Bedürfnis, Ordnung in eine chaotische Welt zu bringen. Wir haben den Wunsch, Werte zu schaffen, indem wir Inputs in nützliche Outputs umwandeln, die von der Öffentlichkeit geschätzt werden. Dies muss besser geschehen als die Alternativen, sonst werden wir sterben und/oder uns leer und unerfüllt fühlen. Als Menschen suchen wir nach Relevanz und einem sinnvollen Zweck. In hohem Maße ist unsere Arbeit die Quelle unserer Erfüllung.

Während dieses Konzept fast kindlich leicht zu verstehen ist, ist es in einem extrem dynamischen Markt und einer Welt, die rücksichtslos effizient ist und immer nach der nächstbesten Gelegenheit sucht, besonders schwierig umzusetzen.

Sicherlich sind nicht alle CEOs in der Lage, schwierige Entscheidungen zu treffen und Kompromisse einzugehen, um zu entscheiden, was verbessert, was gestoppt, was erhöht und/oder was verringert werden soll. Schlimmer noch, es fehlt ihnen vielleicht der Mut, Risiken einzugehen und schwierige strategische Entscheidungen zu treffen. Oder sie haben zwar die Strategie und den Mut, aber nicht den Rahmen oder die Instrumente, um die Entscheidungen zu treffen. Es gelingt ihnen nicht, Menschen, Prozesse und Strukturen aufeinander abzustimmen, um die Ergebnisse umzusetzen.

Gegenwärtig wird viel Lean praktiziert, das als „Light Lean“ oder „taktisches Lean“ bezeichnet werden sollte. Dabei handelt es sich jedoch um Lean, das sich schnell verflüchtigt oder nicht das volle Wirkungspotenzial in einer Organisation erreicht. Es sieht eher nach zufälligen Verbesserungsmaßnahmen aus. Viele Unternehmen versuchen, Lean nur auf den Betrieb anzuwenden.

Sie wenden Lean nicht auf das gesamte Unternehmen an. Daher gibt es eine Trennung zwischen dem gesamten Wertstrom, der nicht ausreichend gewürdigt wird und sein Potenzial nicht ausschöpft. Gescheitertes Lean ist das Schlimmste.

Sobald ein neues Führungsteam kommt, wird es oft für andere Möglichkeiten beiseite geschoben. Gescheitertes Lean ist eine Impfung gegen erfolgreiches Lean in der Zukunft. Es ist gerade genug Lean, um zu verhindern, dass es sich in Zukunft wirklich durchsetzt. Beginnen Sie nicht mit Lean, wenn Sie nicht bereit sind, die Ressourcen, die Struktur und die Prozesse zu schaffen, die für den Erfolg erforderlich sind.

Lean muss strategisch sein. Lean muss von oben nach unten mit vollem Engagement der Unternehmensleitung und der leitenden Angestellten durchgeführt werden. Lean muss unternehmensweit sein. Lean muss als eine Investition betrachtet werden. Lean muss mit engagierten, auf die fähigsten Ressourcen ausgerichteten Maßnahmen eingeleitet werden. Lean muss langfristig angelegt sein, mit der Bereitschaft, einen Schritt zurück und zwei Schritte vorwärts zu akzeptieren.

Eine der Fallen bei Lean ist die Überdelegation von Aufgaben durch die Unternehmensleitung. Die oberste Führungsebene glaubt, dass sie der Organisation die Übernahme von Lean-Initiativen verordnen kann, engagiert sich aber nicht persönlich. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass Lean eine Veränderung des Managementprozesses und -stils bedeutet. Außerdem erfordert das Treffen von Entscheidungen im Zusammenhang mit Lean eine mutige Führung durch die oberste Leitung.

Zweitens muss die oberste Führungsebene die gesamte Organisation in die Pflicht nehmen, um die Vorteile von Lean zu erhalten. Allzu oft geben Organisationen die Erfolge früherer Initiativen auf, um eine neue Initiative in Angriff zu nehmen. Das ist vergebliche Mühe und bestärkt die Organisation in dem Irrglauben, Lean sei nur ein Spiel oder lediglich ein „Programm des Quartals“.

Viele Organisationen sind so sehr daran interessiert, die Verbesserungsziele zu erreichen, dass sie die Ergebnisse (falsch) verwalten, damit sie gut aussehen. Sie nehmen die besten Ergebnisse und zeigen sie in den Berichtssitzungen. So lassen sie beispielsweise ihre besten Mitarbeiter die einfachsten Produktkonfigurationen ausführen, um Daten zu sammeln und Verbesserungen zu demonstrieren.

Stattdessen sollten sie durchschnittliche Betreiber einsetzen, um eine typische Mischung von Produkten zu betreiben. Dass die angestrebten Ziele nicht immer erreicht werden, sollte kein Verbrechen sein, solange sie gute Fortschritte zeigen. Es ist besser, wenn ein Unternehmen hohe Ziele verfehlt als niedrige Ziele zu erreichen. Die Idee – und das langfristige Ziel – besteht darin, die Organisation dazu zu bringen, Dinge zu erreichen, die sie sonst nicht erreichen würde.

Leider werden externe Lean-Berater häufig falsch eingesetzt. Externe Berater sind absolut notwendig, vor allem in den Anfangsjahren einer Lean-Umstellung. Ihre Rolle sollte darin bestehen, zu lehren, zu fördern, Strategien zu entwickeln und das Unternehmen für den Lean-Fortschritt verantwortlich zu machen. Sie müssen mit der obersten Führungsebene eines Unternehmens verbunden sein, um effektiv zu sein und den Nutzen zu maximieren.

Unternehmen verlassen sich häufig zu sehr auf den Berater, wenn es um die tägliche Durchführung von Lean-Initiativen geht, und vernachlässigen es, Lean-Veranstaltungen als Schulungsveranstaltungen einzurichten. Der Lean-Berater sollte einen besonders fähigen Star haben, der den Berater begleitet, um von dem erfahrenen Praktiker zu lernen.

Die Unternehmensleitung sollte es als ihre Aufgabe ansehen, Lean zu verstehen und im Unternehmen umzusetzen, und nicht darauf warten, dass der Berater auftaucht, um es für sie zu tun. Schließlich muss Lean in der Organisation verankert werden, sonst wird die Initiative scheitern. Lean-Lernen und -Erfahrungen sollten von der Unternehmensleitung kommen und nicht von Beratern aufgezwungen werden.

Man darf nicht den Fehler machen, sich nur auf die Produktivität zu konzentrieren. Das ist eine Zwickmühle. Wenn man sich nicht auf die Produktivität konzentriert, entgeht einem ein großer Beitrag zur Verschwendung. Andererseits sollten sich Unternehmen schnell auf die Qualität konzentrieren, um Mängel zu beseitigen. Fehlerquellen oder größere Kundenunzufriedenheit und Qualitätsprobleme sind oft die größten Produktivitätsprobleme.

Die Konzentration auf Ergonomie- und Sicherheitsfragen ist von entscheidender Bedeutung. Oft ist die Ursache für Produktivitätshindernisse eine schlechte Arbeitsplatzgestaltung, die zu Ergonomie- und Sicherheitsproblemen führt. Die beste Lean-Strategie ist die Marktorientierung. Lean-Initiativen, die sich mit der Unzufriedenheit der Kunden befassen und gleichzeitig zur Verbesserung von Kosten, Qualität, Zeitplan und Lieferung beitragen, sind die besten Lean-Initiativen, die Sie ergreifen können.

Unternehmen, die strategische Lean-Initiativen umsetzen, müssen sich die Disziplin und die Strenge zu eigen machen, die mit der Arbeit an einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung einhergehen. Ohne Ausdauer und Hingabe ist der Versuch, Lean einzuführen, sinnlos. Ohne ständige Pflege wird die psychologische Grundlage für die Notwendigkeit von Lean verkümmern und sterben.